이 말 한마디로 제리 사인펠트는 세계에서 가장 성공한 코미디언 중 한명이 되었습니다. 사인펠트는 2017년 포브스가 밝힌 한 해동안 가장 돈을 많이 벌어들인 연예인으로 유명한데요. 그는 무명시절부터 세계적으로 인정받기까지 셀프 동기부여 방법을 통해 자신의 재능을 꾸준히 단련한 것으로도 잘 알려져있습니다. 사인트는 매일 새로운 개그를 하나씩 만들고, 벽에 걸린 달력에 'X'표를 해나갔는데요. 매일매일이 반복되어 그 모양이 어느새 체인처럼 연결되는 것이 보이면, 그가 앞으로 나아갈 수 있는 '동기'가 되었다고 합니다. '몇 주 동안 계속해서 이어나가다 보면 그게 체인처럼 보이기 시작할 겁니다. 이제 여러분이 할 일은 그저 그 체인이 끊어지지 않게 하는 것일 뿐이죠.'사인펠트가 자신의 성공비결을 물었던 후배 코미디언에게 한 말입니다. 사인펠트는 이와 같은 셀프 동기부여 방식을 통해 결국에는 자신의 이름을 건 인기 텔레비전 프로그램가지 만들 수 있었는데요. 성공이라는 것이 이처럼 평범한 동기부여에서부터 시작될 수도 있다는 것을 보여준 대표적인 사례였습니다.  의욕없이 해야할 일들을 미루는 습관은 악순환이 될 수 있기 때문에 위험합니다. 우리가 무언가를 하지 않으려 할 수록, 불안감은 더 커지고, 결국은 그 일 자체를 더욱 싫어하게 되지요. 미루는 습관을 멈추기 위해서는, 우리가 그 일을 왜 하고 싶지 않은지를 알아야 할 필요가 있습니다. 이 과정은 보통 방해와 관계된 요소와 발전과 관계된 요소에 관해서 생각하면 됩니다. 방해와 관계된 요소란, 뭔가 손해보는 것이 싫어서 그것을 하지 않으려고 할 때를 말합니다. 예를 들면, 직장에서 발표할 프레젠테이션 자료를 만들어야 하지만, 그 결과물이 매력적으로 보이지 않을까봐 걱정하는 것이 있습니다. 동료들 앞에서 부끄러워지는 것을 걱정해서, 여러분은 그 프레젠테이션 만드는 것을 아예 시작도 안할 수 있죠. 발전과 관계된 요소란, 마치 마라톤 훈련을 할 떄처럼 그 업무를 하게 되면 지금보다 일을 더 잘 할 수 있게 된다는 것을 알고는 있지만, 그렇다고 동기부여까지 되지는 않는 것을 말합니다. 이를테면 여러분이 달리기 동호회에 가입해서 아침 6시에 만나기로 약속했더라도, 언제나 알람시계를 끄고 다시 아침잠을 즐기게 되는 것을 말할 수 있죠. 기분은 방해와 발전의 요소 모두에서 핵심적인 역할을 합니다. 멜리사 달(Melissa Dahl)은 2016년에 더 컷(The Cut) 매거진에 기고한 글에서, “무엇을 하고 싶은 기분”이 가장 까다로운 부분이라고 설명합니다. "여러분이 어떤 일을 실제로 하기 위해서 굳이 그걸 하고 싶은 기분을 가질 필요는 없습니다.' 동기부여가 간단해보이지만 생각처럼 쉽지 않고, 마음처럼 쉽게 되지 않을 수 있습니다. 그럴때는 뭔가 핑계거리가 생각나더라도, 그런 변명거리는 접어두고, 그저 언제 어디에서 그 일을 하면 되는 지를 사전에 미리 정확하게 정해 두시는 게 좋습니다. 예를 들어서, 여러분이 매일 아침 7시에 헬스클럽에 간다고 가정해보겠습니다. 만약 행동을 먼저 하지 않았다면 침대에서 천장을 바라보고 누워서 운동의 장단점에 대해 이것저것 따져보고 있었을텐데요. 즉, 의욕없이 뭔가를 선택해야 하는 피로감에 시달리지 말고, 그저 예전에 결정한 스케줄대로 행동해보라는 것입니다. 일단 행동하면, 동기가 나중에 부여될 수 있습니다. “제가 크게 성공할 수 있었던 이유는, 제가 한 가지에만 집중했기 때문입니다. 그리고 다른 분야에서 성공했을 때에도, 저의 집중력도 함께 옮겨 갔습니다… 성공은 동시에 이루어지는 것이 아니라, 순차적으로 일어나는 것입니다.”- 게리 켈러, 제이 파파산, <원씽>(The One Thing) 공동저자 아침에 신문을 읽는 습관처럼, 동기부여는 어떤 행동의 원인이 아니라, 어떤 행동의 결과로 나타날 수 있습니다. 아주 작은 시도라도 일단 어떻게든 시작한다면, 그렇게 생긴 모멘텀으로 인해서 우리는 계속해서 앞으로 나아갈 수 있습니다. 하나의 목표를 향해서 나아가는 그러한 모멘텀이 유지된다면, 여러가지의 효과가 나타나게 됩니다. 그리고 그러한 효과들이 계속해서 쌓이게 되면, 시간이 점점 지나면서 아주 중대한 변화를 일으킬 수 있습니다. 워런 버핏의 총자산은 32세부터 44세 사이에 무려 1,257퍼센트가 늘어났습니다. 그런데 정말로 놀라운 일은 그 이후의 12년 동안 일어납니다. 44세부터 56세 사이에, 그의 총자산이 7,268퍼센트가 늘어났기 때문입니다. 느리지만 확실하게, 그는 투자의 체인을 만들기 시작했고, 그리고 절대로 그 체인이 끊어지지 않게 했습니다. '체인이 끊어지지 않아야 합니다.' 모멘텀이 가진 힘은, 생산성의 역학이라는 개념으로 설명할 수 있는데, 이것은 뉴턴 역학의 제1법칙을 습관 형성에 응용한 것입니다. 움직이는 물체는 계속해서 움직이려는 성질이 있습니다(뉴턴 역학의 제1법칙 – 관성의 법칙). 일단 시작돼서 진행되는 일은, 계속해서 앞으로 진행하기가 더 쉬운데요. 운동화를 신는다거나, 프레젠테이션의 첫 장을 만들었다거나 하는 식으로 일단 작은 것에서부터 시작한다면, 우리는 그 일을 계속하는 게 더 쉽다는 걸 알게 될 것입니다. 여기에서는 일상의 습관이 아주 유용하게 활용할 수 있습니다. 무언가를 선택해야 하는 피곤한 과정을 없애 버리세요. 단순하게 언제 시작할 지, 어떤 방법으로 해야 할지 까지만 정해보세요. 블로그에 새로운 글을 올리고 싶지만, 그러기 위한 동기부여가 잘 되지 않을 경우가 있을 것입니다. 가벼운 마음으로 하루에 한 문단을 쓴다고 생각하세요. 그러다 보면 어느새 한 편의 글이 완성되어 있을 것입니다. 어떠한 활동을 하기 전에 잠시 마음을 다독이는 의식 같은 것을 만드는 것도 좋습니다. 신선하게 내린 커피를 한 잔 마시고, 몇 분 동안 호흡하는 것에 집중하고, 이제 시작해보세요. 성공한 사람들 중에서는 이러한 의식의 효과를 믿는 사람들이 있습니다. 세계적으로 유명한 작가이자 동기부여전문가인 토니 로빈스(Tony Robbins)의 사례를 들어 보겠습니다. 매일 아침, 로빈스는 하루를 시작하기 전에 자신의 마음을 “준비시킨다”고 합니다. 10분이라는 짧은 시간 동안 그는 요가의 카발라바티 프라나야마 호흡(정화호흡)을 3세트씩 한다고 하는데요. 그 다음 감사함을 표현하고, 그날 하루 동안 도움과 안내와 강인함을 가질 수 있기를 기도합니다. 그런 다음, 두뇌를 준비시키고, 하루를 시작하죠. 무엇이 되었든 이렇게 의식을 만들어 놓으면, 그런 의식 활동을 건너뛸 가능성이 줄어들게 됩니다. 그리고 때로는 우리가 그 의식을 기대하게 되는 경우도 있습니다. 마치 우리가 하루 일과를 끝내고 집에 돌아오면 자연스럽게 편안한 슬리퍼를 신는 것처럼 말입니다.
동기부여라는 것은 여러분에게 시동을 걸어주는 불꽃이 아닙니다. <동기부여의 신화>(국내에서는 “스몰빅”이라는 제목으로 번역됨)를 쓴 제프 헤이든(Jeff Haden)은 이렇게 적고 있습니다. “여러분이 직접 손으로, 고통을 참아가며, 간신히 붙인 그 불꽃은, 이제 여러분이 발전하는 걸 보는 만족감을 연료로 삼아서 활활 타오르게 됩니다.” 동기라는 것은 우리가 어떤 목표를 향해서 움직이기 시작했을 때 부여되는 경우가 많습니다. 동기부여의 비결은 바로 우리가 첫 걸음을 떼는 것에 있는 것입니다. 우리 스스로에게 어떤 일을 시작할 동기부여가 되지 않는다고 자책만 하고 있다면, 우리는 아무런 진전을 보지 못합니다. 하지만 우리를 막아서고 있는 것이 무엇인지를 파악하고 나서 스케줄과 의식을 만들어 내면, 우리가 느끼든 느끼지 못하든 간에 우리는 발전하게 될 것입니다. 그 대가는 바로 불길이 활활 타오르는 것이죠. 그러니까 여러분이 성취하고 싶은 걸 정하고, 습관을 따라 하세요. 사인펠트의 조언처럼 체인이 끊어지지 않게 하는 것이 중요합니다. 이번 글을 통해 여러분에게 의욕과 동기의 불씨가 다시금 타오르길 바라며, 다음 시간에도 유익한 비즈니스 팁으로 찾아뵙겠습니다. 개요 동기부여란? ● 동기부여의 정의 ● 동기부여의 에너지, 방향성, 지속성 측면에 대한 설명 초기동기부여이론 ● Maslow의 욕구 위계이론과 그것이 동기부여에 어떻게 이용되어지는지 설명 ● x이론, y이론으로 어떻게 동기부여에 접근하는지 토의 ● Herzberg 동기-위생이론 설명 ● Herzberg의 만족과 불만족의 관점 설명 현대 동기부여 이론 ● McClelland가 제안한 3가지 욕구 이론 명 ● 어떻게 목표설정이론과 강화이론이 종업원 동기부여를 설명 하고 있는지 설명 ● 동기부여 되는 직업을 디자인하는 방법으로 직무특성모델에 대한 설명 ● 공정성이론의 동기부여 함의 설명 ● 분배공정성과 절차공정성의 비교 ● 기대 이론과 동기부여 역할과의 3가지 연결고리 설명 동기부여의 현재 이슈 ● 동기부여에 대한 교차문화적인 도전 설명 ● 특정 집단의 동기 부여에 직면한 경영자들의 도전 ● 오픈북, 종업원 인정, 성과급 그리고 stock option 프로그램에 대한 설명 A Manager's Dilemma 무엇인가를 증명을 하려 할 때, 사람들은 그들이 생각하기에 할 수 있는 그 이상과 이하를 보게 된다. Tom Despres은 그러한 사실을 입증 할 수 있다. 그는 PuertoRico Ponce에 있는 Storage Tech라는 제조공장을 경영한다. 회사의 CEO가 제조 공장을 중국과 같은 경비가 적게 드는 나라로 옮길 것을 고심하고 있었다. 그러나 회장은 Tom과 그의 사원에게 그들을 증명할 기회를 주었고 그들도 그걸 받아들였다. Tom이 puertorico공장의 총책임자로 처음 임명 되었을 때 그는 그의 전임자가 했던 집중트레이닝, 기술, 결과의 내용들을 계속 유지했다. 비록 많은 제조업자들이 종사자들의 업무변화 수용에 대해 때때로 분쟁이 있었지만 Storage Tech 큰 공장 종업원들은 “fully embraced"라는 total quality management, six sigma, agile manufacturing 그리고 이미 나온 다른 여러 개선 방법들을 완벽히 받아들였다. 고 혼합 제품에서 고용량을 추출해 내고 생산단계에서 그 형태를 다시 주조하는 일을 하고 있다. 같은 사내 종업원에게 33%용량 향상이라는 같은 목표만을 허락해 주고 있었다. 그 결과: 2004년에 종업원들은 250만불의 비용을 절감 시켰다. 그런 후에 2004년 새해 전날 작은 분쟁이 일어났다. PuertoRico 에서는 축재 때 자주 위험할 수도 있는 총성이 놀랍지 않게 들리곤 한다. 가끔 tom은 6시가 조금 넘는 시간에 공장에 전화해 총싸움이 나기 전에 사원들이 공장 문을 당고 모두 집에 들어갔는지를 확인하곤 한다. 그러나 어느 날 일찍이 중요고객으로부터 13개의 회사 저장 시스템의 주문이 들어 온 상태에 오직 11개만이 보낼 준비가 되어 있었다. 그리고 종업원들은 나머지 2개가 될 때까지 어디도 가질 않았고 tom은 그의 종업원들이 고객의 요청을 거절 하지 않고 일함을 믿을 수 없다고 말했다. 당신이 tom의 입장이 되어봐라. 그는 동기부여 된 열정적인 사원들을 가졌을 뿐만 아니라 그들의 노력이 Industry Week의 2005년 최고의 공장 중 하나가 되는 명예를 얻게 되었다. 종업원들은 계속 비용을 절감하고 있다면 봉급을 더 올려주는 것이 불가능한 경우, 종업원들이 계속 최고의 노력을 하도록 무엇을 톰이 해야 할까? 종업원들을 동기부여 하는 것과 보상하는 것은 경영자가 해야 할 가장 중요하고 가장 도전적이며 필요한 일들 중 하나이다. Tom Despres와 같은 성공한 경영자는 종업원들 개개인의 동기를 자극 시키는 것이 다른 종업원에게는 조금 혹은 전혀 동기유발 시키지 못한다는 것을 알고 있다. 왜냐하면, 당신이 친밀하고 응집력 있는 부서의 일원으로서 동기유발이 되었을 지라도 다른 모든 동료가 단지 그렇게 받아들이지 않을 수 있다. 혹은, 당신이 도전적이 작업에 대한 동기유발이 되었을 지라도 다른 동료 모두에게 그 일이 같은 의미로 해석되진 않을 것이다. 자신의 종업원이 최선의 힘을 다해 열중하기를 바라는 유능한 경영자는 어떻게, 왜 종업원들이 동기유발 되는지를 그리고 만족스러운 동기유발을 위해 종업원들이 필요한 것들과 원하는 것들을 인지하고 있다. 동기부여란? 뉴져지의 staffing회사의 Ajilon 회장인 Neil Lebovits 심각한 종업원문제를 안고 있었다. 이직률(전직률)은 매우 높고 업무의 의욕 매우 낮았다. 이 문제는 일과 후 파티 때 신랄하게 나타났다. 50명의 종업원 중에 오직 5명만이 귀찮다는 듯이 얼굴을 내비친 것이다. Lebovits 종업원들의 직업 정신을 개선시키고 싶었지만, 다른 경영자같이 많은 임금인상 할 만한 자원이 없었다. 그래서 그는 많은 돈을 들이지 않는 조금은 다른 것들을 시도해 보았다. 그는 종업원들이 여러 분야에서 자신의 관심사를 표현 할 수 있는 다양한 주제의 자택 양성 프로그램을 시작하였다. 그는 매달 회사의 하나하나의 경영 결정을 종업원들과 토론하는 협의회를 창설하게 되었다. 그는 이메일을 만들어 사원들이 제안하는 의견에 하나도 빠짐없이 답장해주었다. 그리고 그는 모든 종업원들에 3일의 "YDOs" 비번을 주어 아무런 이유도 묻지 않고 쉴 수 있게 만들어 주었다. 이런 기획의 변화로서, 사원의 사기는 하늘을 찌를 듯 했다. 게다가, 이제는 종업원들이 어떻게 재충전된 기분을 느끼는지 열광하는 글을 Lebovits에게 보내기도 했다 Neil Lebovits 는 좋은 동기부여가 이다. Neil 과 같이 모든 경영자들은 자신의 종업원들이 동기부여 할 수 있게 하는 것 그리고 동기부여가 무엇인가를 이해하는 것이 필요하다. 동기부여가 무엇인가를 아는 것은, 무엇이 동기 부여가 아닌가를 아는 것부터 시작해야한다. 왜? 왜냐하면, 많은 사람들이 동기 부여를 개인적 특성-어떤 이는 가지고 있고 어떤 이들은 없는 것으로 보아 잘못된 판단을 가지고 있다. 비록 현실에서는 경영자들이 어떤 종업원들은 동기 부여가 전혀 안된다고 말하지만, 우리가 알고 있는 동기 부여의 의미는 사람을 그런 식으로 꼬리표 부쳐 버리는 게 아니다. 우리가 알고 있는 동기부여란 개인과 상황의 상호작용의 결과물이다. 사람들은 저마다 동기를 다르게 부여받고 운용하며 상황 상황마다 동기부여정도의 양도 저마다 다르게 나타난다. 예를 들어, 매학기 당신이 듣는 다양한 수업들마다 동기부여 정도가 틀릴 것이다. 우리가 공부했던 동기부여의 개념과 같이 개개인 과 그 개개인 안에서도 다른 시각 그리고 다른 상황에 따른 동기부여의 다양성을 명심해야한다. 동기부여는 목표를 달성하기위하여 개인이 원기 충만하게 해주고 방향성을 가지고, 지속적으로 개인의 노력을 하게하는 과정이다. 비록 동기부여는 목표를 위해서 어떠한 노력이 있어야만 한다는 것을 전제로 하지만, 우리는 지금 우리는 유기적 조직의 목표를 말하고 있고, 우리의 초점은 직무관련행동에 대한 것이기 때문이다. 3가지 중요 요소의 정의: 에너지, 방향성, 지속성. 에너지요소는 강도 혹은 동기, 추진력의 양이다. 동기부여 받은 사람은 노력하며 열심히 일한다. 그러나 노력의 질도 그것의 강도와 함께 반드시 고려해봐야 할 것이다. 만약 노력이 조직에 이득이 되는 방향으로 되지 않는다면 무조건 많은 노력이라도 반드시 알맞은 작업 이행이라고 볼 수 없다. 노력은 똑바로 나아가며 일관되어야 한다, 그리고 조직의 목표가 바로 우리가 종업원들에게 원하는 노력의 방향인 것이다. 마지막으로 동기부여는 지속성의 특징을 포함한다. 경영진은 종업원들이 목표를 달성할 때까지 계속해서 노력을 다해 줄 것을 원하기 때문이다. 종업원의 높은 동기부여 작업 성취는 매우 중요한 조직의 관심사이며, 경영진은 계속 해답을 찾기 위해 주의를 기울여야 한다. 예를 들어, 최근의 Gallup poll가 많은 미국의 종사자 다수가 (약 73%) 그들의 직무와 적극적으로 관여하지 않는다는 것을 알아냈다. 연구팀은 다음과 같이 기술하였다. “이 종업원들은 그냥 출석하는 것에 지나지 않는다, 그들은 잠에 멍한 상태로 출근해 일하며, 업무하는데 시간을 보내지만, 자신의 업무에 의지도 열정도 없다.” 실무경영자와 연구진들이 종업원의 동기 부여를 이해하고 설명하기를 원하는 것은 당연하다. 이 단원에서 우리는 처음으로 초기 동기부여의 이론들에 대하여 그리고 이후에 여러 가지 현대의 이론들을 둘러볼 것이다. 우리는 몇 가지 현재의 동기부여 이슈에 대해 살펴보고 경영자들이 종업원에게 동기부여를 위해 사용할 수 있는 여러 가지 실질적 대안에 대해 살펴보며 마무리 할 것이다. 동기부여의 초기 이론 우리는 3가지 동기부여의 초기이론을 살펴보며 시작할 것이다. 비록 타당도에는 의문이 있지만, 이 3가지 이론이 동기부여이론으로 가장 널리 사용되고 있다. 이 3 이론은 Maslow's 욕구위계이론, McGregor's X이론 Y이론 그리고 Herzberg's 이요인 이론. 비록 좀 더 타당성 있는 동기부여 설명들이 나와 있지만 우리는 이 초기 이론을 꼭 집고 넘어가야한다. 왜냐하면, 이 이론들이 현대의 동기 부여 이론들의 발전의 토대가 되었으며 또한, 현재 실무진들이 아직도 종업원의 동기부여를 설명하기 위해 이 이론들을 계속 사용하기 때문이기도 하다. 욕구 위계이론 Lincoln Hershberger‘s team(비디오 게임 회사)은 회계 마지막 분기 때 회사에서 가장 중요한 가치를 가지는 본보기가 되는 명예를 얻었는데, 그들을 동기부여한 건 트로피나 CEO과 악수가 아니었다. 그에게는 3개월간 실내 일층의 첫줄 그리고 6개 중 하나의 이 탐나는 주차공간을 갖는 것이었다. 물론 이 명당 주차공간을 원하는 것은 그 혼자만은 아니다. 많은 EA사원들이 이 특권을 승리하고자 확실한 동기유발(의욕)을 가지고 있다. EA경영진은 분명하게 사원의 욕구들과 이 요소들의 동기 유발의 강한 효과 또한 이해하고 있었다. 첫 동기부여 이론을 통해 종업원의 욕구에 대해 살펴볼 것이다. 가장 잘 알려진 동기부여 이론은 바로 Abraham Maslow's 욕구 위계 이론이다. Maslow는 모든 사람은 5가지 욕구 위계가 있다는 것을 제안한 심리학자이다. 1. 생리적 욕구: 음식, 음료, 휴식, 섹스, 그 외 신체적 욕구들 2. 안전에 대한 욕구: 육체적 감정적 해악에 대한 안전과 보호뿐만 아니라 함께 육체적 욕구도 계속 충족될 수 있다는 확신 3. 사회적 욕구: 애정(호의), 소속감, 수용성, 그리고 우정 4. 존경에 대한 욕구: 내적 자존감에 대한 요소 자존심, 자율성, 그리고 성취그리고 외적 자존감에 대한 요소 지위(위신), 인지, 주의 5. 자기실현의 욕구: 성장, 잠재능력(가능성)의 성취, 그리고 자기달성; 자신이 능력이 무엇인지 아는 충동 Maslow은 욕구 위계에서 각 단계는 다음 단계가 달성되기 이전에 충분히 만족되어야만 한다고 주장한다. 그리고 욕구가 충분히 만족되면, 다음 욕구가 가장 우선시 되는 욕구가 된다. 개개인의 욕구 위계는 하나의 단계에서 다음으로 상위 이동으로 나타난다. 어떻게 Maslow의 이론이 동기 부여를 설명할 수 있는 것인가? 이 이론은 비록 어떠한 욕구도 충분히 만족되기는 어렵지만, 이미 충분히 만족된 욕구에 대하여 더 이상 개인은 그 욕구가 만족됨에 대해 동기부여 시키지 못한다는 것을 말해준다. 그러므로 당신이 누군가를 동기부여하고 싶다면, 당신은 그 사람이 위계의 어느 단계에 위치하고 있는지 그리고 그 욕구에 만족 혹은 그 이상의 단계에 욕구를 만족시키는데 집중해야 한다. 경영자들은 종업원의 동기 부여를 위해 Maslow의 위계도를 이용하여 그들의 조직을 변화시키려고 시도하였고 종업원의 요구를 만족시키도록 경영했다. 게다가, Maslow는 이 5가지 욕구를 높고 낮은 단계로 나누었다. 생리적, 안전의 욕구는 낮은 단계로 간주하고 사회적, 존중, 자기실현의 욕구는 높은 단계의 욕구로 분류 되었다. 낮은 단계의 욕구는 주로 외적으로 만족되는 동안 높은 단계 욕구는 내적으로 만족되어 진다는 것이 다른 점이다. Maslow의 욕구위계이론은 60년도 와 70년도에 널리 인정받았다, 특히 당시 활동 중인 경영자들에게, 왜냐면 아마도 직관적으로도 논리정연하고 쉽게 이해되었기 때문인 듯 하다. 그러나 Maslow 그의 이론을 뒷받침 할만 한 아무런 경험적 실례를 찾지 못했고 몇몇의 연구에서 이것이 실제로 다르다는 것이 확인되었다. McGregor의 X이론 과 Y이론 Douglas McGregor은 인간성에 대한 두 가지 세트의 가설, X이론 Y이론으로 가장 잘 알려져 있다. 간단하게, X이론은 사람들의 부정적 측면, 조금의 긍지밖에 가지고 있지 않다거나, 일을 싫어하고, 책임을 회피하고 그리고 일이 효과적으로 이루어지도록 옆에서 면밀히 감시하지 않으면 안 되는 이런 것을 말하고 있다. Y이론은 사람들의 긍정적인 측면, 즉 종업원자신이 자발적으로 행동하며 책임감을 받아들이는 것뿐 아니라 찾아서 책임을 다하고 자신의 일을 자연스러운 일과로 받아들이는 것을 말한다. McGregor은 이론 Y가설들이 종업원들의 본연의 모습을 가장 잘 보여주며 실제 경영활동의 지침이 되어야 한다고 믿었다. McGregor의 분석이 동기부여에 대하여 어떠한 의미를 담고 있는가? 해답은 Maslow가 발표한 “구조”에 가장 잘 나타나 있다. X이론은 낮은 단계의 욕구를 가진 개인에게 지배적이고, Y이론은 높은 단계 욕구들을 가진 개인에게 지배적이다. McGregor 그자신은 Y이론의 가설들이 X이론의 가설들보다 좀 더 논리적으로 타당하다는 믿음을 갖고 있었다. 그러므로 그는 의사결정에 대한 참여, 도전적인 작업에 대한 좋은 반응(관심), 그리고 좋은 사내 관계 등은 종업원들의 동기부여 배양을 최대로 올릴 수 있다고 제안한다. 불행히도, 이 가설들이 근거가 타당하거나 이론 Y를 옹호하는 경영자들이 종업원들을 좀더 동기부여했다는 어떠한 증거도 나오지 않았다. 예를 들어, 혁신적이고 성공적인 마이크로칩 제조회사 Nvidia Corporation의 설립자인 Jen-Hsun Huang는 위로의 포옹이나 끊이지 않는 관심과 사랑으로 종업원의 동기부여를 하는 것으로 잘 알려져 있다. 그러나 그는 일을 망치는 것에 대해서는 참을 수가 없었다. 미팅에서 반복적으로 실수를 계속하는 프로젝트 팀에게 쏟아냈다. “당신 나를 엿 먹이는거냐” 그가 얼어버린 종업원들에게 말했다. “만약 엿 먹이고 싶다면 지금 당장 일어나서 그렇다고 말해라” 그의 메시지는 고전적인 X이론을 전달한 것이고 그 뜻은“만약 니가 도움이 필요하다면, 그걸 당당히 요구해라”는 뜻이다. Herzbeg의 Two-factor 이론 Frederic Herzberg의 two-factor(두요인) 이론은 직업 만족감과 연관되는 내부원인들과 직업 불만족과 관계된 외부원인들을 말한다. 그는 진행 중인 업무에 대한 개개인의 태도들이 성공과 실패를 결정한다고 믿었고, 사람들에게 자세한 업무상황에 대한 묘사, 또 거기서 그들의 직업에 특별히 느껴지는 좋은 점이나 나쁜 점을 물어봤다. 표 16-2가 이런 발견을 보여주고 있다. Herzberg는 사람들이 그들의 직업이 좋다고 느낄 때 하는 대답들과 자신의 직업의 나쁜 점을 가지고 있을 때 대답하는 것이 확연히 다르다는 것을 그의 분석에 의해 결론 내렸다. 어떤 특징들은 일관되게 직무만족도와 연관되어 지고(표의 왼쪽편의 요소들), 다른 특징들은 직무 불만족과 관련 있다(오른편 요소들). 직무만족은 성취, 인정(표창, 보수, 보답), 그리고 책임 등을 포함하는 내재적인 것과 관련 있다. 사람들이 그들 자신들의 직업이 좋다고 느낄 때, 그들은 그들 자신에게 위의 특징들로 귀인하는 경향이 있다. 반면, 그들이 불만족일 때, 그들은 외부적 원인들 마치 회사 방침, 감독, 관리, 대인관계, 그리고 작업조건 등과 같은 외부적인 요소를 언급하는 경향이 있다. 게다가 Herzberg은 전통적 견해와는 달리, 만족의 반대가 결코 불만족이 아니라고 제안했다. 업무상의 불만족특징들을 제거한다고 반드시 직무를 좀 더 만족스럽게 동기부여하지는 않는다는 것이다. 16-3표에서 본것과 같이, Herzberg는 두개의 콘티뉴엄을 제안한다. 즉, 만족의 반대는 만족하지 않음 그리고 불만족의 반대는 불만족하지 않음이다. Herzberg에 따르면, 직무만족으로 이끄는 원인들은 직무불만족으로 이끄는 원인들과 별개로 분리되어 진다. 그러므로 직무 불만족을 초래하는 원인들을 제거를 쫓는 경영자들은 조화로운 일터는 가져올 수 있어도 반드시 동기부여가 되는 것이 아니다. 직무불만족을 가지고 오는 외부의 원인들은 위생요인이라고 불린다. 이 요인들이 적절할 때 사람들은 불만족하지 않는다. 그러나 그들이 그것이 만족하다는 말도 아니다. 사람들을 자신의 직업에 대해 동기 부여 시킬 때, Herzberg는 동기유발요인의 강조, 직무 만족도를 높이는 내부적 요인들을 추천한다. Herzberg의 이론은 그의 절차나 방법론의 비평에도 불구하고 많은 대중들에게 60년대 중간부터 80년대 초까지 인기였다. 비록 몇몇의 비평가들이 그의 이론은 너무 극단적으로 단순화 했다고 했지만, 이 이론은 현재도 어떻게 직무를 설계하는가에 큰 영향을 주고 있다. 현대 동기부여이론 이번 섹션에서 살펴볼 이론들과 연구법들은 현대의 동기부여이론들이다. 비록 이 이론들은 우리가 이미 논의한 이론들보다 잘 알려져 있진 않지만, 이 이론들은 연구결과들에 의해 입증된 것이다. 현대의 동기부여이론 접근들은 무엇인가? 6가지인데, three-needs 이론, goal-setting 이론, reinforcement (강화) 이론, designing motivating jobs, equity (공평) 이론, 그리고 expectancy (기대) 이론이다. Three-needs 이론 David McClelland와 연구자들은 일에 있어서 주요한 동기유발요인으로 선천적인 것이 아니고 습득되는 동기 즉, three-needs이론을 제안한다. 성취동기, 즉 우수한 결과를 얻기 위해 높은 기준을 설정하고 이를 달성하고 성취하려고 하는 동기이다. 권력동기, 타인이 다른 방식으로 행동하지 않고 자신의 방식대로 행동하도록 통제하고자 하는 동기이다. 친교동기, 타인과 원만하고 우호적인 대인관계를 가지고자 하는 동기이다. 이 3가지 동기 중 성취동기가 가장 연구가 많이 되어왔다. 높은 성취동기를 가진 사람들은 성공에 대한 부가물이나 보상 보다는 개인의 성취를 위하여 애쓴다. 그들은 이전에 했던 것 보다 낫고 효율적으로 일을 하고픈 욕망을 가지고 있다. 그들은 문제에 대한 해결책을 내놓아야하는 개인적 책임감이 있는 일을 선호하며 거기에는 그들이 성장하고 있는지 혹은 그들의 목표가 적정한 수준의 도전적 목표인지 말해 줄 수 있는 작업에 대한 빠르고 정확한 피드백을 받기를 원한다. 높은 성취 동기자 들은 결코 도박사들이 아니다. 그들은 우연히 성공하는 것을 좋아하지 않는다. 그들은 문제가 있는 도전적 업무, 성공 혹은 실패에 있어 개인적 책임감을 받아들여야 하는 것들에 대해 동기 부여받고 오히려 좋아한다. 중요한 점은 높은 성취자들은 너무 쉽거나 너무 어려운 과제로 지각되는 것은 피한다는 것이다. 또한, 특히 거대조직에서, 높은 성취동기가 반드시 좋은 경영자가 되는 길로 인도하는 것은 아니다. Pfizer의 높은 nAch 가진 제약세일즈맨이 반드시 좋은 판매관리자가 되는 것도 아니고, Verizon, 월마트, 마이크로 소프트 같은 거대 조직 안에 좋은 판매관리자가 반드시 높은 성취동기를 가져야 하는 것도 아니다. 높은 성취자들이 좋은 경영자가 되지 않는 이유는 아마 좋은 경영자들은 다른 이들의 목표를 성취하도록 돕는데 열중하는데 비해 높은 성취자들은 자신의 수행성과에 집중하기 때문이다. 우리는 종업원들이 자신의 성취동기를 자극하도록 훈련시킬 수 있다는 것을 알고 있다. 트레이너들은 개인이 달성, 승리 그리고 성공 등의 용어들의 생각하도록 가르치고, 개인적 책임감, 피드백, 그리고 적정한 위험을 가지는 상황을 찾아 높은 성취 방법으로 행동하는 것을 배우도록 도와준다. 이 이론의 다른 두 개의 동기들은 아직 성취동기만큼 광범위하게 연구되진 못하였다. 그러나 친교동기와 권력동기가 경영적인 성공과 밀접하게 연관되어 있음은 알고 있다. 최고의 경영자들은 높은 권력동기와 낮은 친교동기를 가지는 경향이 있다. 어떻게 당신은 당신의 동기 수준을 알 수 있는가? 3가지 모두 전형적인 투사검사(응답자들은 사진들의 세트에 반응하는, 주제통각검사로 불리는)로 알 수 있다. 훈련된 해석자들은 그림에 대한 이야기를 분석하여 개인의 성취동기, 권력동기, 친교동기의 수준을 알아볼 수 있다. Goal-Setting 이론 Wyeth의 연구의 한부분에는, 부회장 Robert Ruffolo는 혁신과정에서 보다 효율성을 증진시키기 위한 시도로서 회사의 과학자들이 주장한 신제품의 도전적인 할당량을 목표로 수립했다. 그는 이 목표의 성과로서 보너스를 걸었다. 논문이나 전공과목 발표 전에 선생님이 “최선을 다하라”고 용기를 북돋곤 한다. 이 막연한 물음 “너의 최선을 다하라”의 뜻은 무엇인가? 계속 A성적을 유지하기 위해 93점이 필요하다고 선생님이 말하는 것이 당신의 학과 발표 성과를 높게 받게 하는데 도움이 되는가? 부모님이 단순히 “최선을 다해라”고 말하기 보다는 85점 혹은 그 이상을 영어에서 받아 오라고 말하는 것, 과연 어떤 것이 당신의 고등학교 시절 영어 성적에 더 낫게 만들었는가? Goal-Setting(목표설정) 이론은 이런 이슈들을 언급하고 수행에 있어서 목표의 특수성, 도전, 그리고 피드백(반응)의 효과에 대한 함의를 알아보자. 특정 목표설정은 작업성과를 높여주고 어려운 목표가 쉬운 목표일 때 보다 높은 작업성과를 가져온다는 Goal Setting 이론을 뒷받침하는 실질적인 연구가 있다. Goal-Setting이론이 우리에게 말하는 것은 무엇인가? 첫째, 목표를 향하여 일하려는 의지는 직무상의 동기부여에 중요한 근원이다. 목표설정의 연구들은 특정한 그리고 도전적 목표가 동기부여 요인으로 우세함을 입증하고 있다. 특정하고 힘든 목표들은 막연히 일반적으로 말하는 “최선을 다하는”목표보다 높은 수준의 성과를 이끌어 낸다. 목표의 특수성 이것 자체가 내부자극제로 작용한다. 예를 들어 세일즈맨들에게 하루에 8개 판매하라고 할당하면 이 목표는 그에게 달성을 시도할 특정한 목표를 주게 된다. 다른 모든 조건이 같다면 특정한 목표를 가진 세일즈맨이 목표가 없거나 막연히 “최선을 다하는” 목표를 가진 사람보다 수행 능률이 좋을 것이다. 목표설정이론에서는 동기부여가 어려운 목표일수록 극대화된다고 말하는 것에 반하여 Three-needs이론의 성취동기는 적정하게 도전적 목표들로 인해 동기부여 된다고 말하는데 이것은 모순이 아닐 수 없다. 아니다, 우리의 가정에는 양면성이 있다. 첫째, 목표설정이론은 보통 일반인들을 가지고 설명하고 있다. 성취동기 결론들은 높은 nAch를 가진 사람들을 토대로 설명하고 있다. 북미의 많아야 보통 10~20% 정도만이 높은 성취자들로 봤을 때 (이는 후진국일수록 %가 낮아진다.) 아직 어려운 목표들이 대부분의 종업원에게 장려되는 것이다. 둘째, 목표설정이론의 결론은 목표들을 받아들이고 맡는 사람들에게 적용된다는 것이다. 어려운 목표들은 그들이 받아들이려 했을 때만 높은 수행성과로 이끌어 주는 것이다. 다음으로, 목표들의 설정에 있어서 참여란 무엇인가? 목표 설정에 있어 참여할 기회가 있다면 종업원들은 좀 더 열심히 일할 수 있을 것인가? 종업원들의 목표 설정 과정의 참여가 항상 바람직하고 타당하다고 말할 순 없다. 어떤 경우에는 목표들을 설정하는데 참여하는 게 우수한 성과를 이끌어 내기도 하지만, 또 다른 경우에는 경영자들이 목표들을 지정해줄 때 개개인들은 최고의 성과를 낼 때도 있다. 그러나 당신이 어려운 목표를 받아드리는데 저항이 있을 경우에는 오히려 참여는 아마 할당된 목표일 때 더 나은 성과를 가져다준다. 마지막으로 종업원들이 얼마나 자신의 목표를 향해 잘 해나가고 있는지 feedback을 주고 관심을 준다면 훨씬 일을 잘 해낸다는 것을 우리는 익히 알고 있다. 왜냐하면 feedback은자기가 지금까지 한 행동과 하고자 하는 행동의 불일치 확인하는데 큰 도움이 된다. 즉 feedback이 행동을 유인한다. 그러나 모든 feedback이 효과적인 것은 아니다. 자생적 feedback(종업원 자신들이 자기 진행성과를 스스로 모니터 하는)것이 외생적 feedback보다 훨씬 강력한 동기요인이 된다. 목표설정이론에 어떠한 우연성들이 있는가? 아니면 혹 우리가 단순히 그냥 어렵고 힘든 목표가 높은 수행 결과로 이끌어 준다고 받아드리면 되는 것인가? feedback과 더불어 목표-성과의 관계에 영향을 주는 3가지 다른 요인을 발견되었다. 그것은 1)목표에 대한 전념 2)적절한 자기 효능감 3) 국가 문화 첫째, 우선 목표설정 이론은 개인이 목표에 전념한다는 것을 전제로 한다. 그 목표의 결심이 줄거나 포기 하지 않는 것이라는 말이다. 공식적으로 목표가 설정 될 때, 내적통제소재일 때, 할당된 목표가 아닌 자발적으로 설정한 목표일 때 더 전념하게 된다. 다음으로 self-efficacy(자기 효능감)은 자신이 충분히 일을 할 수 있다는 개인적 신념이 바탕이 되어진다. 자기효능감이 높을수록, 업무를 성공적으로 수행할 수 있는 자기능력에 대해 더욱 확신을 갖게 된다. 그래서 높은 self-efficacy를 가진 사람들이 일이 힘들 때 더욱 노력하고 도전하는데 노력하는 것에 반해 낮은 self-efficacy를 가진 사람은 덜 노력하거나 포기를 하는 것을 종종 찾아 볼 수 있다. 게다가 높은 self-efficacy를 가진 이들은 부정적 feedback에 더욱 노력하고 동기부여를 받는 것에 비해 낮은 self-efficacy를 가진 이들은 부정적 충고에 덜 노력하는 경향이 있다. 마지막으로 목표설정은 문화에 바탕을 두고 있다. 미국이나 케나다 같은 나라들은 잘 받아들일 수 있는데, 왜냐면 주류 사상이 북미문화와 밀접하게 맞아 들어가기 때문이다. 부하들은 적당히 독립적이고 (너무 관리에서 벗어나진 않고) 경영자과 종업원이 도전적 목표를 같이 찾을 것이며 (불확실성 회피를 낮게 유지하고) 성과는 경영자와 종업원 둘 다에게 중요하게 고려된다 (높은 적극성). 그래서 포르투칼이나 칠레 같은 문화적 성격이 다른 나라에서는 높은 목표설정이 종업원들의 수행성과로 반드시 나타날 것을 기대하지마라. 16-5표는 목표들, 동기부여, 수행성과 간의 관계를 요약정리 해 놓은 것이다. 목표설정에 대한 우리의 최종결론은 의도된(어렵고 특정한 목표들의 의미에 대해 명확하게 말해주는)목적들은 강한 동기부여의 힘이다. 적절한 환경에서라면 높은 수행성과를 낼 수 있다 그러나 그런 목표들이 직무만족도와 반드시 관련되어 있는지는 아무런 증거도 나와 있지 않다. 강화이론 목표설정이론과는 반대로 강화이론은 행동이 결과물의 기능에 하나라고 본다. 목표설정이론은 개인의 목적이 행동과 직결되지만 강화이론은 외부적 요인에 귀인 한다고 주장한다. 행동을 통제하는 것은 강화물이다. 즉, 어떤 행동을 반복하게 할 가능성을 증가시키는 즉각적으로 행동에 뒤따르는 결과이다. 강화이론은 목표, 기대, 욕구 등은 무시한다. 대신에 그가 무슨 일을 할 때 그에게 어떤 일이 일이 일어났는가에만 집중하는 것이다. 이 이론을 설명할 때는 pearson education사의 저자 계약서의 incentive 사례에서 잘 설명되고 있다. 저자들이 한 단원 한 단원을 마칠 때 마다 회사에서는 앞으로의 로열티 계약금을 미리 보내줌으로써 그가 계속 동기 부여 받고 단원을 마칠 수 있게 돕고 있다. 14장에서 어떻게 경영자들이 행동을 수정하기 위해 강화물을 이용하는지 보았지만 강화이론은 동기부여를 설명하는데 있어서도 널리 이용되고 있다. B.F. skinner에 따르면 보상이론은 이렇게 설명된다. 사람들은 어떤 행동을 함으로서 보상이 따르는 일 일수록 더욱 그 행동을 하려는 욕구를 가진다고 볼 수 있다. 행동에 대해 즉각적인 보상이 따를수록 효과적이고, 행동이 보상되어지지 않거나, 처벌받게 되면 그 행위가 반복되기 어렵다. 강화이론을 사용하여, 경영자들은 긍정적 강화물로 그들이 행동에 의욕이 넘치도록 종업원들에게 영향을 줄 수 있다. 그리고 경영자들은 원하지 않는 행동을 내버려두고 처벌하지 말아야 한다. 강화물이 없는 것보다 처벌이 원하지 않는 행동을 더 빨리 고칠 수 있다 해도 이것은 일시적이며 이후에도 직장에서의 갈등, 결근, 이직 등과 같은 역기능적인 행동들과 같은 좋지 않은 결과를 낳는 경우가 많다. 강화이론이 중요한 효과를 준다는 것은 연구를 통해 말해 주고 있지만 그것이 동기부여의 유일한 설명력을 가지는 것은 아니다. 동기부여 된 직무설계 경영자들의 주된 관심사는 직장에서 개개인을 어떻게 동기부여 할 것인가 이기 때문에 동기 부여된 직무설계 방법을 살펴볼 필요가 있다. 조직이 무엇인가, 그것이 어떻게 움직이는가를 자세히 들여다보면, 당신은 수천 개의 과업들로 구성되어 있는 것을 알 수 있다. 이런 과업들은 차례로 직무로 결합된다. 완전한 직무가 되도록 과업들을 결합하여 만드는 것을 직무설계라고 한다. 사람들이 조직 내에서 수행하는 직무들은 결코 우연적으로 개발 되는게 아니고, 경영자들은 직무설계 시 신중히 사려 깊게 변화하는 환경, 조직의 기술력 그리고 종업원들의 기술, 능력, 그리고 선호 등을 반영한다. 이런 것 들을 생각하며 직무설계 할 때 종업원들은 열심히 일하도록 동기 부여 받는다. 경영자들이 동기부여 된 직무를 만드는데 어떤 방법들이 있는가? 직무 확대 우리가 2장과 10장에서 본바와 같이, 역사적으로 직무설계는 직무를 더욱 세분화하고 더욱 특수화 시키는 데 주력해왔다. 여전히 직무가 아주 편협하고, 전문화 되어있을 때, 종업원을 동기부여 하는 것은 진정한 도전이다. 직무 전문화의 약점들을 극복하려는 초기의 노력들 중 하나는 직무의 범위를 늘려 직무를 수평적 확대시키는 것이다. 직무의 범위-다른 직무들이 업무상 필요한 횟수 그리고 그 직무가 반복되는 빈도를 말한다. 예를 들어, 치위생사의 직무는 치아를 클리닝, 환자 기록부 뽑기, 치료 후 기록부정리, 의료기구의 살균과 저장 등으로 넓어진다. 이런 직무설계 기능을 직무확대라고 부른다. 오직 직무들의 수를 늘리는 데만 집중하는 직무확대의 노력들은 별다른 결과를 가져오지 못했다. 직무재설계한 경험이 있는 종업원은 이렇게 말했다, “전에는 나는 형편없는 하나의 직무를 가졌었다, 지금은 직무확대에 감사한다, 나는 3가지의 형편없는 직무를 가지고 있다!” 그러나 어떤 한 연구에서 지식확장행위가 보다 만족감을 주고, 고객서비스를 강화하고, 실수를 줄여주는 이득을 찾아내는 데 영향을 주는지를 보여준다. 비록 그들이 지나치게 세분화 직무 속에서 다양성의 부족을 언급하지만, 대부분의 직무확대는 종업원들의 활동에 별로 큰 도전이나 의미를 주지 못한다. 직무충실화 동기부여 하는 직무설계의 또 다른 접근 방식은 계획을 첨가하고 책임을 늘려서 과업을 수직적으로 확대하는 직무충실화가 있다. 직무충실화는 직무의 깊이-종업원들이 직무 전반에 대해 통제 정도-를 증가시킨다. 종업원들은 경영자들로부터 몇몇 과업을 전적으로 위임을 받는다. 보다 내용이 풍부해진 직무들은 종업원들이 보다 자유롭고, 독립적이고 책임을 가지고 일을 마칠 수 있도록 해준다. 또한 이런 직무는 개개인이 자기 자신의 수행에 대해 평가하고 교정할 수 있는 feedback을 준다. 예를 들어 치위생사의 직무가 충실화되면 치아 세척, 진료약속잡기(계획), 그리고 고객치료결과검토(평가)를 할 수 있다. 비록 직무충실화가 일의 질, 종업원의 동기부여 그리고 만족도를 개선시킬 수 있다 해도 아직 직무충실화 이용에 대한 결정적 연구증가가 있지 않다. 직무특성모델 비록 많은 조직들이 직무 확대, 직무충실화의 프로그램을 실행하고 복합된 결과를 경험하고 있다고 하여도, 이 두 접근도 직무분석하고 동기를 부여하는 직무 설계하는 경영자에게 개념적 틀을 제공하진 못하고 있다. 그러나 직무특성모델은 이 틀을 보여준다. 이 모델은 5가지 주요 직무특성, 특성들 간의 상호작용, 그 특성들이 종업원의 생산성, 동기부여, 만족에 미치는 영향들을 규정하고 있다. JCM에 따르면, 어떤 직무건 다음의 5가지 핵심 차원들로 기술할 수 있다. 1. 기능다양성, 직업은 다양한 활동이 필요함으로 종업원이 여러 다른 기술들이나 재능을 사용 할 수 있는 정도 2. 과업주체성, 직무에서 요구하는 과업들의 전체와 과업의 확실한 부분의 정도 3. 과업중요성, 직무가 삶과 다른 사람들의 과업에 주는 영향의 정도 4. 자율성, 직업이 주는 부분적 자유, 독립성 그리고 이를 수행하기 위해 일을 짜고 절차를 결정하는 개인의 행동의 자율적 정도. 5. Feedback, 직무에서 요구되는 과업활동을 수행하는 정도로 feedback의 결과로 자신의 수행의 효과성에 대해 직접적이고 명확한 정보를 개인은 얻을 수 있다. 표16-6는 JCM을 보여준다. 어떻게 첫 번째 3가지 측면(기능다양성, 과업주체성, 과업중요성)들이 결합하여 의미 있는 직무를 만들어내는가를 주목해라. 다시 말해서, 만약 이세가지 특성이 직무에 존재한다면, 우리는 자신의 직무를 중요하게 여기며, 가치 있고 보람차도록 볼 수 될 거라 예상 할 수 있다. 종업원에게 직무의 자율성을 주면 결과에 대한 책임감을 불어넣어주고, 만약 feedback을 제공한다면 종업원들은 자신의 직무가 효과적으로 수행되는지 알 수 있을 것이다. JCM은 종업원들은 결과의 지식(피드백을 통한), 경험한 책임(자기 작업의 질에 대한 책임을 개인적으로 느끼는 정도), 경험한 의미(자기 작업이 가치 있다고 인식하는 정도)에 의해 동기부여 됨을 제안한다. 직무가 이 3가지 차원을 고려하여 설계될수록, 종업원의 동기부여, 성취도, 그리고 만족도는 높아지고 결석 그리고 퇴사 가능성은 보다 낮아진다. 모델이 보여주는 것과 같이, 직무의 특성과 성과의 고리는 개인의 성장욕구 정도에 따라 조절된다. 높은 성장욕구를 가진 사람은 보다 중요한 심리적인 상태를 경험하게 되고, 낮은 성장욕구를 지닌 사람보다 그들의 직무에 핵심 차원이 포함될 경우 보다 긍정적으로 반응한다. 이것은 아마 직무가 결부된 결과로 설명 될 수 있을 것이다. 즉 낮은 성장욕구를 가진 사람은 직무확대를 통해서 높은 수행을 성취하거나 만족감을 얻기 어려울 것이다. JCM은 경영자들에게 직무설계에 대한 자세한 안내를 제공한다. JCM에 기반을 둔 아래의 제안들은 5개의 핵심 직무 특성들을 증진시키는 직무의 변화유형을 명시하고 있다. 당신은 비록 나머지 다른 제안들은 수평적, 수직적 직무확대와 더 관련 있겠지만, 다음 중 두 가지 제안들이 일찍이 언급했던 직무설계의 개념을 내포한다는 것을 알게 될 것이다. 1. 과업 결합하라; 경영자들은 분열된(세분화)된 과업들을 다시 합쳐 새롭고 큰 개체의 직무(직무확대)로 만들어 기능다양성과 과업주체성을 확대해야 한다. 2. 합당한 직무 단위 창조하라: 경영자들은 종업원들이 그들의 직업에서의 오너십을 증가시키는 명시적이고 의미 있는 형태의 과업을 설계해야 하고, 종업원들이 그들의 일을 부적절하거나 지겹게 생각 하는 것이 아니라 의미 있고 중요하게 바라볼 수 있게 고무시켜야한다. 3.고객과 관계를 수립하라: 고객은 종업원들이 생산하는 제품 또는 서비스를 이용하는 외부, 내부의 사용자이다. 가능하다면 언제든지, 경영자는 기능다양성, 자율성 그리고 feedback을 향상시키기 위해 종업원들과 고객과의 직접적 관계를 수립해야한다. 예를 들어 샌프란시스코의 파크 55호텔에서는 손님들은 그들이 선호하는 종업원들을 추천하고 있다. 그 추첨에는 쏘니TV와 무료호텔 일박권이라는 보상이 함께 따른다. 4. 수직적으로 직무를 확대하라: 수직적으로 직무를 확대하면 종업원들에게 이전에 경영자들에게 주어진 책임과 통제력을 갖게 해준다. 이것은 부분적으로 ‘일하는 것’과 ‘통제하는 것’과의 차이를 좁히고 종업원의 자율성을 증가시킨다. 5. feedback 채널을 열어라: feedback은 종업원들이 자신의 직무를 잘 수행하고 있는지 알려주고, 그들의 수행성과가 개선 혹은 악화 아니면 현상 유지만 되고 있는지를 보여준다. 이상적으로, 종업원들은 수행성과에 대한 feedback을 그들의 경영진에게 이따금씩 듣는 것이 아니라 그들이 직무를 수행해가면서 받아야한다. 예를 들어 C항공사의 단골 승객은 도움이 되어준 종업원에게 명예의 수행 증명서인 쿠폰을 준다. 종업원은 이 쿠폰으로 가치 있는 제품으로 바꿔 찾아 갈수 있게 되어 있다. 공정성이론 당신은 수업시간에 당신 옆자리에 앉은 친구가 시험이나 중요 과제에 어떤 성적을 받았는지 궁금해 본적이 있는가? 우리 대부분 모두가 그럴 것이다. 사람이라면, 우리는 우리자신을 남들과 비교하는 경향이 있다. 만약 누군가 졸업 후에 초봉 5만불을 제한한다면, 당신은 아마 이 제안에 열렬히 뛰고 어떠한 일이라도 할 준비가 되어있을 것이고, 너의 급여에 확실히 만족할 것이다. 하지만 한번 다른 경우를 생각해보자, 만약 같은 시기에 들어온 동료가 비슷한 시기에 졸업하고 나이도 같고 비슷한 성적에 비슷한 학교를 졸업하고 비슷한 경력을 가지고 있는데 55000불을 받는다면? 아마 당신은 속이 상할 것이다! 비록 5만불이라는 돈은 신입사원에게 많은 돈임에 틀림없지만, 갑자기 그것은 문제가 되지 않는다. 당신은 이제 당신이 무엇이 공평한 것이며 무엇이 공정한 것인가의 문제를 보게 된다. 공정성이란 말은 공평성 개념과 비슷한 행동을 하는 다른 사람과 비교하여 정당한 처우와 관련되어있다. 여기에는 종업원들이 자신을 다른 이와 비교하고 불공정이 그들이 노력에 힘쓰는 정도에 영향을 주는 것을 보여주는 근거가 있다. 공정성 이론은 J. Stacey Adams에 의해 개발되었고, 종업원들의 투입과 직무상황에서 얻은 결과인 산출을 서로 비교하고 다른 사람들의 투입 대 산출을 자신의 투입량 대 산출량을 비교한다. 만약 종업원이 다른 사람과 비교하여 자신이 투입한 것에 대한 산출 비가 다른 사람 것과 상등하다고 여겨지면 상황이 공정하다고 여긴다. 그러나 만약 비율이 공정하지 못하면, 그들은 자신이 과소처우 받거나, 과대처우 받는다고 여긴다. 불공정이 일어나게 될 때, 종업원들은 그것을 위해 무엇인가를 시도하는데 무엇을 하게 되는가? 형평이론은 다음과 같이 제안한다. 종업원들이 (1)그들 자신 혹은 다른 이의 투입량 혹은 산출량을 왜곡하게 되거나 (2) 어떤 방법에서든 다른 이들이 그들의 투입량이나 산출량을 변화하게 유도 하거나, (3)자신의 투입량이나 산출량을 변화시키거나 (4) 비교 대상을 바꾸거나 (5) 그 직업을 그만둔다. 이런 종업원 반응 유형은 일반적으로 옳은 것으로 증명되었다. 재검토된 연구는 일관된 공정성 논제를 확인해준다. 종업원 동기 부여는 절대적인 보상만큼 상대적인 보상에 영향을 받는다. 언제든 종업원들이 불공정을 느낄 때, 상황을 바로잡으려 행동할 것이다. 그 결과로 생산량이 줄거나 늘고, 산출량의 질이 떨어지거나 좋아지고, 결근률 증가, 혹은 자발적 사직 등이 나타난다. 그들이 자신과 비교하는 “다른 이”는 도대체 누구인가? 그 대상은-공정성을 평가하기위해 비교되는 다른 사람, 시스템, 혹은 개인 자신들- 공정성 이론의 중요한 변수이다. 이 세 가지 대상 요소들은 각각 중요하다. ‘개인’이라는 범주는 같은 조직의 비슷한 직무를 하는 사람, 친구, 이웃이나 전문적 동료들이 포함한다. 작업장에서, 신문이나 저널을 통해서 종업원들은 그들의 급여를 다른 사람과 비교한다. ‘시스템’ 범주는 조직적 급여 정책 그리고 시스템의 절차나 행정운영 등을 포함한다. 어떠한 전례든 이미 세워진 조직의 지불급여액의 전례가 이 범주의의 주된 요소이다. ‘자신’부분은 개인의 투입량-산출량 비율과 관련되어 있다. 이것은 과거의 개인적 경험이나 접촉을 반영하고 과거의 직무나 가족에 대한 헌신 같은 기준으로 인하여 영향을 받기도 한다. 대상의 선택은 지각된 연관성만큼 대상에 대한 정보수집 가능정도와 관련 있다. 역사적으로, 공정성이론은 분배공정성- 개인들이 느끼는 분배와 할당에 공정성 정도-중점을 두고 있다. 최근 공정성연구는 절차공정성-보상의 분배를 결정해가는 과정의 공정성정도-에 중점을 두고 그것은 인지된 공정성인 보상의 분배가 정해지는 진행과정에 있다. 이 연구는 절차 공정성이 종업원의 조직에 대한 헌신도, 상사에 대한 믿음, 사직의사에 영향을 주는 반면, 분배공정성은 종업원의 만족도에 더 영향을 준다고 보고한다. 이런 발견들은 경영자들에게 주는 함의는 무엇인가? 경영자들은 분배결정이 어떻게 결정되어지는지, 개방적으로 공개해야하고 절차가 일관되고 편견이 없어야하며, 비슷한 경우에도 절차공정성에 대한 지각이 증가하도록 잘 지켜지는지를 지켜봐야한다. 종업원들이 급여, 승진, 다른 개인적 결과물에 불만족이 있더라도, 절차공정서어 지각이 높으면 그들의 상사나 조직을 긍정적으로 바라보게 된다. 결론으로 공정성이론은 대부분의 종업원들에게 동기부여는 절대적 보상만큼이나 상대적 보상에 영향을 받는다는 것을 보여준다, 그러나 몇 가지 문제들은 아직도 미지수이다. 예를 들어 종업원들은 어떻게 투입과 산출을 정의하고 있나? 어떻게 그들은 총합에 도달할 때까지 그들의 투입과 산출이 결합하고 경중을 두는가? 시간에 따라 언제 어떻게 이 요소들이 변하게 되는 것인가? 어떻게 사람들은 대상을 선택하는가? l이런 한계에도 불구하고 공정성이론은 인상적인 연구결과가 뒷받침해주며 종업원 동기부여에 대한 중요한 통찰을 제공한다. 기대이론 종업원 동기부여에 있어 가장 포용력 있는 설명은 Victor Vroom의 기대이론이다. 비록 이 이론은 비판을 받았지만 많은 연구증거가 이론을 뒷받침해주고 있다. 기대이론은 어떤 방향으로 행동하려는 경향성의 강도는 그 행동이 일정한 결과로 이어질 거라는 기대와 그 행동의 결과에 대한 매력의 정도에 달려있다는 것이다. 이것은 3가지 변수 혹은 관계들이 포함되어 진다 1. 기대 혹은 노력-성과 관계 ; 개인이 발휘한 노력의 양만큼 어떤 수준의 성과로 이어질 거라고 개인에게 지각된 가능성. 2. 수단성 혹은 성과-보상 관계 : 개인이 특정 수준의 수행을 하면 그 수행이 원하는 결과물을 얻을 수 있는 수단이 된다고 믿는 정도 3. 유인가 혹은 보상에 대한 매력 ; 개인은 직무를 통해 얻을 수 있는 잠재적인 결과물이나 보상의 중요성으로, 베이런스는 목표들과 개인의 욕구 둘 다 반영한다. 동기부여의 이런 설명은 복잡하게 들릴지 모르지만 사실 그렇지는 않다. 이것은 몇 가지 질문들로 요약할 수 있다; 어떤 수준의 수행성과를 얻으려면 나는 얼마나 열심히 일해야 하는가? 그리고 정말로 그 수준까지 성취 하는게 가능한가? 어떤 보상이 그 수준의 수행성과를 하는데 따라 오는가? 그 보상이 나에게 얼마나 매력 있고 그것이 내 자신의 개인적 목표로 가는데 도움이 되는가? 당신의 목표에 따라 당신이 동기부여 되어 주어진 시간에 노력을 하게될지 그리고 어느 정도의 수행 수준이 이런 목표를 이루는데 필요할지를 인식한다. 예를 들여다보면, 수년전에 제 2저자에게 IBM의 세일즈맨으로 일했던 제자가 있었다. 그녀가 가장 좋아하는 보상은 IBM제휴회사의 제트기를 타고 Springfield Missouri로 그의 단골 고객을 모시러 가서 즐거운 장소로 주말 골프여행을 하는 것이다. 그러나 그 특별한 보상을 받으려면 그녀는 특정 수준의 수행을 성취해야만하고 그것은 x퍼센트의 판매 실적을 넘어야함을 포함하고 있다. 얼마나 그녀가 열심히 일하기 원하는가는 그녀가 달성해야할 목표의 성과 수준과 만일 그녀가 그 성과를 이루면 그녀가 그 보상을 얻을 수 있다는 가망성에 전적으로 달려있다. 그녀가 보상을 “가치 있다” 생각했기에 그녀는 항상 그녀의 판매 목표를 넘도록 열심히 일했다. 그녀의 힘든 노력과 수행성과의 성취는 항상 회사의 의해 그녀의 가치있는 보상을 했기에 수행-보상관계는 분명했다. 기대이론의 핵심은 개인의 목표에 대한 이해 그리고 노력-성과 관계, 성과-보상관계 마지막으로 보상과 개인의 목표만족감이다. 이것은 급여 혹은 보상에 중점을 둔다. 결과에 따르면, 우리는 조직의 보상들이 개인이 원하는 것을 제공하고 있다고 믿어야한다. 기대이론은 무엇이 개인을 동기부여 하는지에 대한 우주의 원리 같은 것은 없다는 것과 그리고 종업원들이 어떠한 보상물은 매혹적이거나 매혹적이지 않다고 여기는지를 경영자들이 이해하는데 어려움을 준다. 아무튼 우리는 가치 있다고 여겨지는 것들을 보상받기를 원한다. 또한 기대이론은 기대되는 행동을 강조한다. 종업원들은 그들에게 무엇을 기대하는지 아는가? 그리고 어떻게 그들이 평가할 것인지 아는가? 결국 기대이론은 지각과 관련된다. 현실은 부적절하다. 결과물 자체가 아니라, 개인들의 수행성과, 보상 그리고 목표 결과물에 대한 지각이 개인의 동기부여를 결정된다. 현대 동기부여 이론의 통합 우린 6개의 현대 동기부여 이론을 알아보았다. 당신은 독립적으로 이 이론들을 보았지만 그것은 실수인지도 모른다. 많은 뒷받침되는 개념들은 서로 보완적이며 그것들이 어떻게 얼마나 조화롭게 돌아가는지 본다면 동기부여에 대한 이해를 더 잘할 수 있다. 16-10표는 우리가 이미 알고 있는 대부분의 동기부여의 모델들이 포함되어있다. 표16-9는 동기부여에 대한 통합적 모델을 제시한다. 이 모델은 기대모델을 기초로 하고 있으며, 왼쪽부터 살펴보자 개인의 노력 박스는 안쪽으로 화살표가 되어있고 이 화살표는 개인의 목표에서 시작되어 왔다. 목표설정 이론에 모순됨 없이 목표-노력 관계는 목표 지향 행동을 기술한다. 기대이론은 종업원이 노력-수행, 수행-보상, 보상-목표에 대한 만족감의 강력한 관련성이 있다고 지각하면 더 높은 수준의 노력을 할 것을 예견해준다. 각각의 관계는 교대로 어떤 요인들에 영향을 주는데, 개인의 수행 수준은 자신의 개인의 노력뿐만 아니라 수행에 필요한 개인의 능력, 조직이 공정한지 아닌지, 객관적인 수행평가시스템에 의해 결정된다는 것을 모델에서 보여준다. 수행-보상관계는 개인이 수행성과가 보상되리라고 지각할수록 강력해질 것이다. 기대이론의 마지막 고리는 보상-목표관계이다. 욕구이론이 이 시점에서 작용한다. 동기부여는 개인이 자신의 개인적 목표와 모순되지 않는 지배적인 욕구를 만족시키는 수행을 통해 받게 되는 보상의 정도에 따라 올라간다. 자세히 모델을 들여다보면 성취욕구, 강화, 공정성, 직무특성이론들을 반영하고 있다. 높은 성취욕구자들은 그들의 수행에 대한 조직의 평가나 조직의 보상에 의해 동기부여 되지 않는다. 따라서 높은 성취욕구를 가진 사람들을 위한 개인적 목표에 대한 노력으로 뛰어넘어간다. 높은 성취욕구자들은 직업이 그들에게 개인적인 권한과 책임, 피드백, 적당한 위험을 제공하는 한 내적으로 동기부여 된다. 그들은 노력-성과, 성과-보상, 보상-목표 관계에 별 관심을 두지 않는다. 강화이론은 이 모델에서 조직의 보상이 개인의 수행을 강화하는지를 인지 하느냐에서 보여 진다. 경영자가 종업원의 수행에 대해 급여를 보상시스템으로 설계했다면, 보상은 강화되고 더 나은 수행을 지속적으로 하도록 고무할 것이다. 보상은 공정성이론에서도 중요한 핵심인데, 개인은 그들의 투입과 산출을 다른 사람의 투입-산출 비율에 따라 보상을 비교할 수 있다. 불공정성이 생기면, 더 많이 노력하게 될 것이다. 끝으로, JCM도 통합모델에서 볼 수 있는데, 과업특성은 두 군데에서 동기부여에 영향을 준다. 첫째, 5가지 직무 특질 차원으로 설계된 직무는 실제 직무수행을 높이도록 이끈다. 왜냐하면 개인의 동기부여는 직무 그 자체에 의해 자극받을 것이기 때문이다. 즉 노력-수행성과의 연결을 증가할 것이다. 둘째, 5가지 직무 특질 차원으로 설계된 직무는 그들의 직무에 있어서 핵심요소에 대한 통제력을 증가시킬 것이다. 그러므로 자율성, 피드백, 유사한 과업 특성들을 제공하는 직무는 자신의 과업에서 보다 통제력을 얻기를 희망하는 종업원들의 개인적 목표를 만족시키는 것을 돕는다. CURRENT ISSUES IN MOTIVATION동기부여의 최근 이슈 종업원의 동기부여를 이해하고 예측하는 것은 경영학 연구의 가장 인기 있는 영역중의 하나이다. 우리는 여러 동기부여 이론들을 살펴보았다. 하지만 현재까지의 동기부여 연구가 현장의 이슈- 교차 문화적 도전들, 특수집단의 동기부여, 적절한 보상프로그램 설계-에서 유의미한 영향을 끼치지 못했다. 이러한 이슈에 대해 좀 더 알아보자. 교차문화적 도전 현재의 글로벌 비즈니스 환경에서 경영자들은 한 지역에서 유용한 동기부여 프로그램이 다른 곳에서도 유용하다고 간주 할 수가 없다. 대부분의 동기부여 이론들은 미국에서 발달되었다. 아마도 대부분 친미주의적인 특성을 가진 이론들은 개인주의와 성취 문화 특성을 더 강조했을 것이다. 한 예로, 목표설정이론과 기대이론은 개인적이고 합리적인 사고뿐만 아니라 목표 달성을 강조하고 있다. 교차문화적으로 전환할 수 있을지 동기부여 이론에 대해 살펴보자. Maslow의 욕구 위계이론은 사람은 생리적인 단계에서 시작해서 보다 높은 단계로 점차적으로 이동한다고 언급하고 있다. 이 위계는 미국문화에서는 맞지만, 불확실성 회피 특성이 강한 일본, 그리스, 멕시코 같은 나라들은 안전의 욕구를 욕구 위계의 최상에 둔다. 양육 특질에 높은 점수를 두는 덴마크, 스웨덴, 노르웨이, 네덜란드 같은 나라는 사회적 욕구를 최상에 둔다. 그 예로 집단과업은 양육 준거가 높은 나라의 문화에서는 훨씬 동기부여 할 수 있다는 것을 예견할 수 있다. 동기부여의 또 다른 개념인 성취욕구도 미국적 편견을 가지고 있다. 내적 동기부여로 작용하는 높은 성취욕구 관점은 두 가지 문화적 특질-적당한 수준의 위험을 감수하는 의지와 수행에 대한 관심-을 미리 예상할 수 있다. 이런 조합은 미국, 케나다, 대영제국과 같은 앵글로 어메리칸 국가들에서 발견되어진다. 반면, 칠레나 포르투칼과 같은 나라에서는 그런 특질과의 관련성을 찾을 수 없다. 공정성이론도 미국과 강하게 연관되어있다. 종업원들은 보상의 분배가 공정한가에 매우 민감하다는 전제에 기반을 둔 보상시스템 유형을 가진 미국에서 나왔다는 것은 놀랄 일도 아니다. 미국에서는 공정성이란 급여와 밀접한 관련이 있다. 하지만 최근 이합집산 주의적 문화, 특히 중동부 유럽의 초기 사회국가에서는, 종업원은 그들의 수행뿐만 아니라 개인적 욕구를 반영한 보상을 기대한다. 게다가 공산주의와 계획경제 유산을 가진 경우 종업원들은 보다 ‘권리’태도를 표방한다. 즉 그들은 투입보다 더 많은 산출을 기대한다. 따라서 미국화 된 급여는 러시아 같은 사회죽의 국가에서는 종업원들이 공정성을 느끼게 하기 위해서는 수정되어야 할 필요가 있다. 동기부여에 있어서 교차문화적인 차이에 있음에도 불구하고, 전혀 일관성이 없다고 간주하지마라. 한 예로 문화와 상관없이 흥미로운 직무에 대한 욕망은 국가의 문화와 상관없이 종업원들에게 가장 중요하다. 벨기에, 영국, 이스라엘, 미국 등 7개 국가의 연구에서 11개의 직무 목표에서 1위가 ‘흥미 있는 일’이었다. 일본이나 네덜란드, 독일 같은 나라에서는 2위나 3위에 올랐다. 미국, 케나다, 오스트레일리아, 싱가폴의 대졸자의 직무 선호성 결과를 비교한 연구에서 성장, 성취, 책임이 의미 있는 탑3에 올랐다. 이 두 연구는 허쯔버그의 이요인 이론에서 언급한 내재적 요인의 중요성에 있어서는 공통적이라는 것을 보여준다. 일본의 동기부여 트랜드에 대한 최근 연구에서도 허쯔버그의 모델이 일본 종업원들에게 적용 가능한 모델임을 시사하고 있다. 특정 집단의 종업원 동기부여 종업원을 동기부여하기란 쉽지가 않다. 종업원들은 각자 다른 욕구, 성격, 기술, 능력, 흥미, 태도를 가지고 조직에 들어온다. 그들은 고용주에게 다른 기대들을 가지고 있고 고용주들이 그들에게 거는 기대에 대해서도 생각하는 관점이 다르다. 또한 직무를 통해 얻고자 하는 것도 매우 다양하다. 한 예로, 단지 주급을 받기위해 일하는 것이 아니라, 자신의 개인적 흥미와 추구로 보다 많은 만족을 얻기 위해 일한다. 그들은 그의 직무수행에 있어서 업적을 쌓거나 더 많은 도전을 해서 승리하는데 관심이 있지 않다. 또 다른 사람들은 자신의 직업에 대해 더 많이 만족하길 원하고 높은 수준의 노력을 요하는 일에 동기부여 받는다. 이런 차이 속에서 어떻게 경영자는 오늘날의 노동시장에서 효과적으로 특정집단의 종업원들을 동기부여 할 수 있을까? 경영자들은 다양한 종업원들, 전문직, 임시직, 낮은 기술-저임금 종업원들을 포함하는 집단들의 동기부여 필요조건을 이해해야한다. 다양한 인력의 동기부여 오늘날 노동시장 속에서 동기부여를 최대화하기 위해서, 경영자들은 탄력성의 개념을 생각할 필요가 있다. 한 예로 남성은 여성보다 자신의 직무에서 자율성을 보다 중요하게 여기는 것을 연구를 통해 알 수 있다. 반대로 학습의 기회, 편리하고 탄력적인 근무시간, 좋은 대인관계는 여성에게 더 중요하게 여겨진다. 고령근로자들은 매우 구조화된 직업기회에 더 관심이 있는 반면 젊은 근로자들은 독립적이고 보다 다양한 경험에 노출될 수 있는 기회를 가지는 것을 더 중요하게 여긴다. 경영자들은 자신의 전적인 수입으로 두 아이를 양육하는 싱글맘을 동기부여 하는 것과 파트타임근로자 또는 퇴직금을 더 받기위해 일하는 고령노동자를 동기부여 하는 것과는 다르다는 것을 인지해야한다. 다양한 보상군도 다양한 욕구를 가진 종업원들을 동기부여 하는데 필요하다. 12장에서 다루었던 가족생애균형프로그램 같은 것도 다양한 노동시장의 욕구를 반영한 것이다. 게다가 많은 조직들은 다양한 욕구들을 반영한 유연한 직무순환을 발전시켜왔다. Compressed workweek는 주당 근무일자는 줄이고, 하루 근무시간을 연장할 수 있는 제도이다. 가장 흔한 것이 주 40시간 4일간, 10시간씩 근무하는 것이다. 하지만 조직은 종업원들의 욕구에 맞추어 스케줄을 설계할 수 있다. 또 다른 대안으로 Flexible work hours(flextime: 탄력근무시간제)으로 주당 근무시간을 주당 근무시간 한계 안에서 자유롭게 스케줄링 하는 프로그램이다. flextime 스케줄은 모든 종업원이 직무에서 요하는 시간은 준수하되 출근, 퇴근, 점심시간은 탄력적이다. 탄력시간제는 예전만큼 흔하지 않다. 2002년에 65% 적용한 것에 비해 2005년에는 56%만 탄력시간제를 제공하였다. 영국의 맥도널드는 결근과 이직을 줄이기 위해 가족계약이라고 불리는 흔치 않은 프로그램을 실행하고 있다. 이 가족 계약 안에서, 매니저에게 보고 하지 않고, 그 가족 중 누군가가 일을 대신 해 줄 수 있다. 다양한 노동력의 동기부여에 효과가 있는 이러한 근무 스케쥴은 직무공유(Job sharing)이라고 부른다. - 한 명의 일, 즉 전일근무를 두사람 혹은 그 이상이 나눠서 할 수 있는 것이다. 비록 맥도널드의 가족 계약과 같은 그러한 계약들이 특별한 기술을 요하지 않는 직장에서는 적절할지 모르지만, 다른 조직에서는 전일근무 직위에 혼란과 숙련을 원하지 않는 전문직일 경우에 직무공유를 제공할 것이다. 예를 들어, 국제회계 기업인, Ernst&young은, 버뮤다나 뉴질랜드 그리고 서아프리카 에 있는 많은 회사의 고용인들은 직무공유를 포함하여 다양한 융통성 있는 직무배치를 선택할 수 있다. 또 다른 대안은 정보 기술에 의해 가능한 재택근무이다. 여기, 종업원들은 집에서 일하고 컴퓨터나 모뎀을 사용하여 회사로 접속한다. 미국의 회사에서 12% 아마 높게는 15%까지 재택근무를 한다고 추정된다. 예를 들어, ibm의 40% 종업원들이 자기만의 사무실이 없다. 심지어 sun microsystem 에서는 무려 50%에 육박하는 종업원들이 자기만의 사무실이 회사에 없다. 2003년에, agilent technologies 는 미국에 48개의 지점을 문을 닫고, 그 회사의 종업원들의 70%가 여전히 원격근무를 하고 있다. 많은 일들이 사무실이 아니더라고 가능하기 때문에, 이러한 접근은 많은 사람들에게 일하는 시간도 자유롭고, 복장도 자유롭고, 다른 사람의 방해가 없는 이상적인 직장이 된다고 할 수 있다. 그러나 모든 종업원들이 재택근무를 이상적으로 생각 하는 것은 아니란 걸 알아야 한다. 어떤 근무자들은 새로운 생각의 원천이 될 뿐만 아니라 그들의 사회성의 필요를 만족시켜주는 직장에서의 비공식적인 상호작용을 즐긴다. 탄력적인 직무배치가 고용인들에게 동기 부여가 될까? 비록 이러한 배치가 큰 동기부여가 되지만, 긍정적, 부정적인 결과 모두 발견되었다. 예를 들어, 재택근무의 작업 만족도에 대한 연구에서 처음에는 재택근무의 작업 만족도가 증가하였지만, 재택근무 시간이 늘어남에 따라, 만족도가 점점 떨어져서 평평해졌다. 전문직의 동기부여 몇 세대 전과는 반대로, 오늘날의 전형적인 근로자들은 노동자보다는 대학 학위를 가지고 있는 전문가들일 경우가 많다. 인텔 인디아 개발 센터의 연구원팀과, north carolina에 있는 sas 기관의 소프트웨어 디자이너들, 그리고 싱가폴의 Accenture 에 있는 컨설턴트 집단을 동기부여 해야 할 때, 경영자가 알고 있어야 하는 특별한 관심(이해)은 무엇일까? 전문직들은 일반적으로 비전문직들과는 다르다. 그들은 그들의 전문분야에 오랫동안 헌신해왔다. 그들은 고용주에게 보다 그들의 직무에 더 충실하다. 자기분야에 현재성을 유지하기위해, 자신의 지식을 정규적으로 업데이트해야한다. 직무에 대한 자신의 충성 때문에 , 그들은 거의 노동시간을 일주일에 5일, 오전 8시부터 오후 5시까지로 만 정의하지 않는다. 무엇이 전문가들을 동기부여 시킬까? 돈과 승진은 일반적으로 그들의 순위권에서 하위를 차지한다. 왜일까? 그들은 급여도 보통 많고, 자기 일을 즐긴다. 반대로, 직무 도전이 상위권을 차지한다. 그들은 문제가 발생하고 해결책을 모색하는 걸 좋아한다. 그들의 일에 대한 주요 보상은 바로 일 그 자체이다. 전문가들은 주위의 지지를 가치 있게 생각한다. 그들은 다른 사람들이 자기가 하고 있는 일이 중요하다고 생각해 주길 원한다. 그것은 아마 모든 근로자에게 마찬가지겠지만, 전문직들은 보통 자신의 삶의 가장 큰 즐거움으로서 자신의 직무에 집중하는 경향이 있는 반면, 비전문직들은 일반적으로 직무를 통해서 얻지 못하는 것을 일 이외의 것들에서 즐거움을 찾는다. Motivating contingent worker 비정규직 근로자들의 동기부여 풀타임 근로자는 다운사이징과 리스트락쳐링(조직재구조화)을 통해 줄어들고 있는 반면, part-time, 하청, 다른 형태의 단기 고용은 증가 하고 있다. 비정규직 근로자는 풀타임 근로자들이 가지고 있는 보장과 안정성이 없고, 조직에 대한 헌신이나 조직과 동일시하지 않는다. 비정규직들은 일반적으로 건강 보험이나 연금과 같은 혜택을 거의 받지 못한다. 비정규직들을 동기부여 시키는데 간단한 해결 방안은 없다. 임시적 상태에 대한 자유로움을 선호하는 집단- 예를 들어, 학생, 일하는 엄마, 퇴직자-에게는 안정성의 결여는 큰 문제가 되지 않을 것이다. 대부분의 경우, 단기 근로자들은 자신이 선택해서 단기근로자가 된 것이 아니다. 무엇으로 비자발적 단기근로자들을 동기부여 할 것인가? 명백한 해답은 정규직의 기회를 갖는 것이다. 임시직연합에서 정규직으로 발탁될 경우, 임시직들은 항상 정규직이 될 희망을 가지고 열심히 일할 것이다. 덜 명백한 방법은 훈련받을 기회를 주는 것이다. 새로운 일을 찾기 위해 임시직의 능력은 그들의 기술에 달려있다. 만약에 종업원들이 자신의 직무가 시장성이 높은 기술을 개발하는데 도움이 된다고 여기면, 동기부여는 높아질 것이다. 공정성 관점에서 볼 때, 급여차이가 현저할 경우 정규직과 비정규직의 조화에 반향이 생길 수 있음을 고려해야한다. 같은 직무를 하면서도, 급여도 더 많고, 혜택도 많이 받는 정규직과 같이 일할 때, 임시직들의 수행성과는 악화될 수 있다. 이런 근로자들을 분리 하거나, 또는 그들 사이의 상호의존을 최소화 시키는 것이, 경영자들이 잠재적인 문제점을 줄이는데 도움이 될 것이다. 저 기술-저임금 종업원의 동기부여 졸업 후 처음으로 경영자 지위에 올랐다고 가정해 보자. 너는 저 기술 저임금의 종업원집단을 책임지고 있다. 이들에게 더 큰 성과를 얻기 위해 급여를 더 많이 주는 것은 논의할 여지가 없다. 너의 회사는 그것을 감당 할 수 없다. 게다가, 이 고용인들은 제한적인 교육과 기술을 가지고 있다. 이 시점에서 당신은 어떠한 동기부여를 위한 선택하겠는가? 우리가 자주 빠지는 함정은, 사람들이 오직 돈에 의해 동기부여가 된다고 생각하는 것이다. 비록 돈이 동기부여로서 중요하긴 하지만, 그것이 사람들이 찾고 경영자들이 사용하는 유일의 보상이 아니다. 저임금 종업원의 동기부여를 위해서는, 경영자들은 우리가 이 장에서 나중에 살펴 볼 종업원 인정(승인) 프로그램을 살펴볼 수 있다. 그리고 많은 경영자들은 또한 칭찬의 힘을 이미 알고 있다. 그러나 당신은 이러한 "등 두드려 주기"는 진실 되고 명백한 이유가 있었을 때 주어져야 하는 것을 명심해야 한다. 적절한 보상프로그램 설계 미국에서 가장 큰 건강 보험의 하나인, Bule Cross는 환자의 만족도와 다른 품질 기준을 기초로 하는 건강 유지 기관 멤버들을 위해 봉사하는 의사들에게 보너스를 준다. fedex 운전기사는 그들이 일정표에 따라 얼마만큼 배달을 했냐에 따라 급여를 주어 동기부여 한다. 종업원 보상 프로그램은 적절한 종업원 행동의 동기부여에 아주 크고 영향력 있는 역할을 한다. 이 장에서, 우리는 경영자들이 open-book management 와 종업원 인정 프로그램 , 성과급 프로그램 그리고 주식 배당 프로그램을 사용하여 어떻게 적절한 보상을 만들어 내는지 알아보고자 한다. OPEN BOOK MANAGEMENT SRC의 경영자들이 여러 재정적인 사안을 토의하기 위해 모인 후 24시간 안에 전 종업원들은 똑같은 정보를 알고 된다. 만약에 종업원들이 선적 목표를 달성했다면, 그들 모두는 연말 보너스를 받게 된다. 다양한 조직의 종업원에게 재정 상태를 보여 줌으로써 회사에 결정에 종업원들을 개입시킨다. 그들은 정보를 나눔으로써 종업원들이 더 나은 결정을 하도록 동기부여하고 어떻게 일을 해야 하는지, 무엇을 하는지에 대한 함의와 궁극적인 핵심사항의 영향을 더 잘 이해하도록 동기부여 할 것이다. 이러한 접근을 open- book management라 부른다. 누가 그것을 사용 하고 있는가? SRC, ALLSTATE INSURANGE, AMOCO CANADA, RHINO FOODS.AND SPRINT'S GOVERNMENT SYSTEMS DIVISION을 포함하여 3500 개의 기업에서 그것을 사용 하고 있다. open- book management의 목적은 종업원들이 재정적인 결과를 가져오는 그들의 결정과 수행의 영향을 보여줌으로써 그들 스스로를 주인이라 생각하게 만드는 것이다. 대부분의 종업원들이 재정에 대한 이해 지식이 없기 때문에, 그들은 회사의 재정 상태를 읽고 이해하는 방법을 배워야 한다. 그러나 종업원들이 이러한 지식을 가지고 나면, 경영자들은 그들과 함께 재정문제를 지속적으로 규칙적으로 공유해야한다. 이러한 정보를 공유함으로써, 종업원들은 그들의 노력, 성과수준, 그리고 경영상의 결과 사이의 연결고리를 보게 된다. EMPLOYEE RECOGNITION PROGRAMS 종업원 인정 프로그램은 일을 잘 되게 하기위한 개인적인 관심, 관심표현, 승인, 그리고 감사들로 구성되어있다. 다양한 형태를 띠는데 예를 들어, 영국 제조업체, nochols food는 포괄적인 인정 프로그램을 가지고 있다. 이 회사의 생산 빌딩의 복도에는 "자랑거리칠판" 이 걸려 있다. 다달의 보상은 동료들이 특별히 더 노력을 했다고 지명해 주는 사람에게 돌아간다. 월별 보상의 승리자는 회의에서 모든 직원들에게 인정을 받게 된다. 반면에, 대부분의 경영자들은 비형식적인 방법을 사용한다. 예를 들어, applebee 레스토랑의 사장이었고, 현재 IHOP international ceo인 julia stewart는, 모든 사람이 집에 가고 난 후 직원들의 의자위에 봉인 된 메모를 남긴다. 그 메모에는 직원들의 작업에 대해 stewart가 어떤 시각을 가지는지 그리고 어떠한 일 성취에 그녀가 얼마나 고마워하는 지에 대해 쓰여 있다. stewar는 또한 직원들이 잘 한 일에 대해 감사함을 근무 시간이 끝나고 음성메세지를 남기기도 했다. 인정은 꼭 경영자로부터 받지 않아도 된다. 35%의 회사들은 뛰어난 업무성과를 낸 동료를 인정하도록 같이 일하는 사람을 격려한다. 예를 들어 yum brands inc의 경영자들은 직원들의 이직을 줄이기 위한 방법을 찾고 있었다. 그들은 호주에 있는 kfc 매장에서 동료 인정과 관련된 성공적인 고객서비스 프로그램을 찾아냈다. 직원들은 청결, 환대, 그리고 정확성과 같은 특성을 나타내는 약자를 사용한 “Champs card"로 동료를 자발적으로 보상해주었다. 이 보상프로그램은 전 세계의 매장으로 퍼져 시간당 이직률이 181%에서 109%로 줄었다. 최근의 조사는 84%의 회사가 종업원의 성취인정프로그램을 가지고 있다는 것을 보여주었다. 그리고 종업원들은 이러한 프로그램이 중요하다고 생각할까? 당연하다. 그들의 직장에서 가장 영향력 있는 동기부여가 무엇이냐고 물어 보았을 때, 그들의 대답은 인정. 그리고 인정. 더 인정받는 것이었다. 강화이론에 근거하여, 행동에 대해 즉각적인 인정과 같은 보상은 그러한 행동의 반복을 고무시키는 경향이 있다. 인정을 여러 가지 형태가 있는데, 당신의 종업원을 개인적으로 축하해 줄 수 있고, 종업원이 한 일에 대하여 긍정적인 메세지나 이메일을 보낼 수 있고. 사회적 용인을 얻고자하는 종업원에게는 공적으로 성취 인정할 수 있다. 팀의 결합이나 동기를 강화시키기 위해, 팀의 성공을 축하할 수 있다. 예를 들어 너는 팀의 성취를 축하하기 위해 소규모의 피자파티를 열어 줄 수 있다. 이러한 것들이 단순하게 보일지는 몰라도, 그들이 소중하다는 것을 직원들에게 보여주는 좋은 방법이 될지도 모른다. PAY-FOR-PERFORMANCE Cafe & Bistro의 최고 성과 메니저의 급여는 2006년에 평균 2~3%급여가 오른 거에 비해 3~5% 더 인상되었다. 저성과자는 1.5% 안팎 일 것이다. 성과급 프로그램은 성과측정에 기반을 두어 종업원의 급여를 지급하는 유용한 보상플랜이다. piece-rate pay plan, wage incentive plans, profit sharing, lump-sum bonuses 등이 예이다. 전통적인 고정급제 대신에 여러 다양한 형태의 급여제도가 있고, 급여는 성과측정을 반영하도록 조정되었다. 성과측정에는 개인의 생산성, 그룹생산성, 부문생산성, 기업의 이윤성과 전체가 포함된다. 성과급제는 기대이론과 맞아떨어진다. 특히 개인은 그들의 수행과 동기부여를 극대화하기위해 받는 보상과 강한 상관이 있다고 지각한다. 만일 보상이 수행성과요인과 관련이 없다면, 즉 연공서열, 직위, 일률적 인금인상 때문이라면 종업원들은 노력을 덜할 것이다. 동기부여측면에서, 종업원의 성과측정에 있어 급여조건을 만들 때, 종업원의 태도, 측정에 대한 노력, 보상을 가져오는 노력의 연속성에 초점을 둬야한다. 만약 종업원, 팀, 조직의 성과가 줄어들면 보상도 줄어든다. 즉 노력을 지속하는 것과 동기부여를 강하게 하는 인센티브가 존재한다. 성과급제는 인기있다. 2005년에는 미국 대기업의 78%가 다양한 형태의 급여플랜을 가지고 있다. 이런 급여플랜은 캐나다나 일본같은 나라에서도 적용하려고 한다. 캐나다회사의 30%, 일본회사의 22%가 전사적인 급여플랜을 가지고 있지만, 일본의 Fujitsu사의 경우 8년이 지난 후 성과기반프로그램들이 중단되었다. 왜냐면 일본문화에는 맞지않은 것으로 드러났기 때문이다. 경영자들은 종업원들은 목표치에 도달 못할까봐 두려워 목표설정을 가능한 낮추는 걸 발견했다. 또 다른 종업원들은 거의 단기목표만 설정했다. 그 결과로 Fujitsu 사장은 히트상품을 제조할 야망적인 프로젝트는 피해야겠다고 깨달았다. 성과급제는 잘 되어가는 것인가? 대부분 연구에서 그렇다고 얘기한다. 한 예로 연구에서 성과급제를 사용하는 기업이 안하는 기업보다 재정적으로 더 나은 수익을 얻었다고 한다. 또 한 연구에서 산출기반 인센티브를 포함하는 성과급제는 세일즈, 고객만족, 이윤 면에서 긍정적인 영향을 끼친다고 했다. 만약 조직에서 팀으로 일할 때, 팀의 노력과 몰입을 강화시켜줄 그룹기반성과인센티브를 고려해야한다. 하지만 경영자는 프로그램이 개인기반인지 팀기반 인지를 파악하여, 개인의 급여와 그들에게 기대되는 적절한 성과의 수준사이의 특정한 상관을 알아야한다. 종업원들은 그들의 수행이 어떻게 급여로 전환되는지 명백히 이해해야한다. 때로는 급여와 성과의 얕은 연결고리는 앞으로 살펴볼 스톡옵션제가 명백한 증거가 될 것이다. STOCK OPTION PROGRAMS 최근 the corpoate library의 연구에 의하면 2001년에서 2005년까지 미국의 대기업 중 11개 기업의 CEO들은 주식이 6400억달러의 손실을 봤음에도 불구하고 8억6천5백만달러의 스톡옵션을 급여로 받았다. 이런 기업의 총수의 상여나 스톡옵션제는 점점 공격을 받고 있는데 그 이유는 총수의 급여는 그의 조직의 성과에 맞춰야한다는 신념을 정면으로 위배하는 것처럼 보이기 때문이다. 스톡옵션제는 무엇이고, 어떻게 설계되어있는지 적절한 스톡옵션제 설계에 대해 경영자는 무엇을 알아야하는가? 스톡옵션은 종업원에게 제공하는 자사 주식을 약정가격에 매입할 수 있는 권리를 주는 재무적인 수단이다. 스톡옵션제의 근원적인 아이디어는 종업원에게 소유권을 주고 그들이 회사가 성공할 수 있도록 더 열심히 일하게 하는 강력한 인센티브를 준다는 것이었다. 만일 회사가 잘되면 주식가치는 오르고, 스톡옵션도 더 가치가 올라간다. 다시 말해 성과와 보상의 연결고리가 되는 것이다. 동기부여와 보상수단으로서 스톡옵션의 인기는 1990년대 닷컴붐 기간 동안 절정이었다. 닷컴기업들은 시장 수준의 급여를 줄 수가 없었기 때문에 성과인센티브로 스톡옵션을 제공했다. 하지만 200년에서 2001년 사이의 닷컴주식의 폭락은 스톡옵션을 제공하는데 위험이 있음을 보여주었다. 시장이 성장하는 한, 종업원들은 스톡옵션의 교환가치를 알기에 높은 급여를 포기 할 수도 있다. 하지만 주가가 내리면 스톡옵션을 통해서 부자가 될 수 있는 기회를 위해 닷컴주식을 보유하고 있는 개인들은 그들의 스톡옵션이 가치가 없어진 것을 알게된다. 주식시장의 쇠퇴는 동기부여를 완강히 저해한다. 이런 잠재적인 위험과 스톡옵션의 만연한 남용에도 불구하고, 경영자들은 동기부여프로그램의 하나로 스톡옵션제를 고려하고 있다. 잘 설계된 스톡옵션제는 전체 인력의 강력한 동기부여 수단일수 있다. 6-11은 스톡옵션제 설계를 위한 몇 가지 추천할 만한 것들을 나열하고 있다. 이론에서 실제까지: 종업원 동기부여를 위한 제안들 우리는 동기부여에 대한 다양한 정보들을 알아봤다. 만약 당신이 종업원의 동기부여에 관심이 많은 경영자라면, 이 장에서 기술한 이론과 이슈들에서 어떤 것을 특별히 추천하겠는가? 이것은 쉬운 건 아니지만, 다음에 제시한 제안들이 모든 걸 포함하는 가이드라인이 될 것이다. 개인차를 인정하라. 대부분의 모든 동기부여이론은 종업원들은 똑같지 않다고 말한다. 그들은 다른 욕구, 태도, 성격, 다른 중요한 개인적 변인들을 가지고 있다. 사람을 직무에 매치해라 사람과 직무에 대한 신중한 매칭이 동기부여에 가장 좋다는 것을 말해주는 많은 증거가 있다. 한 예로 높은 성취자들에게는 적절한 도전적 목표와 자율성과 피드백이 주어지는 직무를 줘야한다. 또한 모든 사람이 높은 자율성, 다양성, 책임을 주는 직무에 동기부여 되지는 않는다는 것을 명심해라 목표를 이용하라 목표설정이론에 근거하여 경영자는 종업원이 특정한 목표를 가지고 있고 그들이 목표성취를 잘해나가고 있는지 피드백을 해줘야한다. 목표는 경영자가 정해야하나, 종업원이 정해야하나? 그 해답은 목표에 대한 개인의 수영정도와 조직문화에 달려있다. 당신이 목표에 대한 저항이 있을 거 같다면, 참여함으로써 수용성을 증대시켜야한다. 참여 하는 게 문화와 맞지 않다면, 설정된 목표를 사용하라. 목표가 달성가능하게 지각하도록 주지시켜라 실제 목표가 달성 가능함에도 불구하고, 달성불가능하다고 보는 종업원들은 노력을 하지 않는다. 왜 성가시게 할 필요 있는가 생각하기 때문이다. 그러므로 경영자들은 종업원이 확신과 보다 많은 노력들이 성공적인 수행목표를 달성할 수 있음을 확신시켜야 한다. 보상은 개별적으로 하라 종업원은 다른 욕구들을 가지고 있기에 한사람에게 강화물 기능을 하는 것도 다른 이 에게는 강화물이 아닐 수 있다. 경영자는 종업원의 개인차를 알아서 보상도 개인에게 맞도록 해야 한다. 즉 급여, 포상, 인정, 원하는 지위, 자율성, 참여도 등 보상과 성과를 연결시켜라 경영자는 보상이 성과에 일치하도록 만들 필요가 있다. 성과보다 보상요소가 다른 요소를 강화시킨다. 급여와 같은 중요한 보상은 증가하고 상여는 특정한 목표를 달성했을 때 주어져야한다. 경영자는 또한 가시적인 보상을 증가시킬 방안들을 모색하고 잠재적으로 보다 동기부여 시킬 방법들을 찾아야한다. 시스템의 공정성을 점검하라 종업원ㅇ는 보상이나 산출이 투입과 공평해야한다고 생각한다. 단순하게 경험, 능력, 노력, 다른 명백한 투입이 그들의 급여, 책임, 산출의 차이를 설명한다고 본다. 한사람에게 공정한 게 다른 사람에게는 공정하지 않을 수 있다는 것을 기억해라. 이상적인 보상시스템은 각각의 직무에 맞게 적절하게 투입이 주어져야 한다. 당신의 종업원에게 관심과 애정을 보여라 종업원은 자신들을 잘 돌봐주는 경영자를 위해 더 일한다. 겔럽에서 조사한 바에 의하면 백만명의 종업원과 10만명의 경영자는 간단한 사실을 보여줬다. 가장 좋은 조직은 근무 환경 속에서 돌봄을 창출한다는 것이다. 경영자들이 종업원들을 잘 돌보면, 성과는 당연히 그 뒤를 따르게 된다. 금전을 무시하지마라 많은 사람들이 일을 하는 가장 큰 이유가 돈이라는 것을 잊고서 단지 참여기회를 더 제공하고, 재미있는 직무를 창출하는 것으로 목표를 따라잡으려 하기가 쉽다. 보너스나 다른 상여금과 같이 성과 기반 급여의 배당은 조업원의 동기부여에 중요하다. 우리는 경영자가 종업원의 동기부여 수단으로 돈을 유일한 것으로 본다고는 말하지 않는다. 하지만 명백하고 단순한 증거가 있다. 만약 돈을 주지 않으면, 어느 누구도 일하러 나오지 않을 것이다.
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동기부여 방해 사례 - dong-gibuyeo banghae salye
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